空降经理人如何度过文化排异期（转）

zy3618 · 发表于 2011-8-2 18:45

热度 16已有 186 次阅读 2011-7-29 17:29 |系统分类:管理/学习

空降经理人必须明白：企业不可能按照自己习惯的文化风格行事，只有自己去逐步适应企业文化风格。

　　今年转眼已过了小半年了，那些春节后空降到企业的经理人面临着转正与否的问题。关键有两条：一是专业能力，二是对企业文化的认同度。本文主要谈后者。

　　几乎每一名空降经理人进入企业后都面临着一个问题，那就是对企业文化的排异反应。这种排异反应很正常，关键是排异的时间长度、激烈程度。正常情况下排异期是3～6个月，超过6个月就属于超长，就很难生存下来。我见过不少老总专业能力没有问题，就是文化差异比较大，排异反应过于激烈，因此往往过不了试用期就走人，双方都是损失。

　　　　本质是文化冲突

　　其实他说的问题归根结底是文化冲突问题。他原来在国有上市公司做总经理，跑到南方一地级市的民营加工制造业企业，文化冲突必然是有的。更何况这家企业从来没有用过如此高级别的经理人，老板根本不知道如何与一名高级经理人打交道。这就像一位十分草根的人，陡然娶个公主，尽管两人一见钟情，但真过起日子来必然会冲突不断。因为经理人有自己的习惯风格，企业也有自己的一贯行为风格。两者走在一起时，必然有相互的排异反应。

　　作为经理人会想：是你企业、你老板把我请来的，我不是普通的打工者，企业应该顺我的。这种想法合乎情理，但不现实。老板也清楚这一点，主观上也想对经理人好一点，但老板做不到。因为企业原来的整套组织系统正在运转，企业文化就像空气一样渗透进企业的各个毛孔，大家都习惯了呼吸这样一种空气。陡然进来一位经理人，感觉空气味儿不对，非要换一下他自己过去经常呼吸的空气。换的结果是经理人一人舒服，所有的人都不舒服，包括老板。甚至大家呼吸了这种新换的空气后，可能由于不适应，引起综合症，企业死亡。这不是没有先例。

　　作为老板，引进空降经理人就是想改变企业现状。但换换空气，只能一步步来，一点点换，每次换都在大家可适应的范围内，经过长时间的量变积累，引起质变。这是变革企业文化应该遵循的发展道路。因此经理人必须明白这一点，跳槽前应该有所选择，如果文化差异特别大，就不要去了。如果自己的适应能力特别强，倒不妨可以试试，就像唐骏从微软跳到盛大，居然能够干满三年以上。

　　度过排异期五大铁律

　　不只是文化差异大时有排异反应，大多经理人跳槽后都面临着文化排异反应，哪怕是文化非常接近的企业。你不排斥企业，企业组织也会排斥经理人。那空降经理人该如何度过排异期呢？

　　第一、先适应企业文化

　　空降经理人必须从思想理念上明白：企业不可能按照自己习惯的文化风格行事，只有自己去逐步适应企业文化风格。只有适应下来，才会稳定，稳定后才谈得上发展。发展后靠自己逐步积累起来的权威，才有可能逐步去影响和改变企业文化。

　　第二、保持学习心态

　　学习心态，是经理人度过文化排异反应期最有效的良方。空降经理人之所以对企业有排异反应，根本原因还在自己的思想状态：首先认为是自己高明，自己是人才，自己是老师。其次，自己要拯救企业于危难，有救世主姿态。再次，吹牛。“大得多的企业我都操盘过，这区区小企业小菜一碟”——不可一世的狂傲。此外，到企业后用挑剔的眼光一看，发现这也不对，那也错误，自己把自己定位成改错专家。不这样似乎就显示不出自己的水平，这是空降经理人最常见的毛病。大凡这样心态的人，正常情况下都过不了试用期。

　　正确的做法就是学习。就像前面提到的那位老总朋友，总觉得自己是上市公司总经理，空降后觉得民营企业管理太混乱、太不规范。这种空降经理人要想生存下来几乎不可能。他应该这样想：企业发展到这么大，肯定有成功之处，是千里挑一的企业，它的成功之处在哪里？我先学习企业成功的一面，找出企业好的东西，抱着这样的心态就能够尊重企业，尊重老板，尊重创业元老，而不是一味找毛病。空降经理人不能期求把所有企业好的一面都统一在一家企业上。只有抱着学习的心态，才能快速度过文化排异期。

　　第三、把自己当成员工

　　我为经理人讲过一堂课：“进门前是人才，进门后是员工”。经理人进门前，企业把你当人才，自己也应该把自己当人才，进门后自己应该把自己当员工，当然企业也必须把经理人当员工。若不这样，都会有问题。还说唐俊，进门前把自己当人才，为自己谈了一个不错的筹码，先亿元加盟盛大，后10亿加盟新华都，但他进门后就是员工了。如果进门后还把自己当人才，肯定会早早离开。而把自己当员工不是停留在口头上，是必须融入到日常具体事务当中。空降经理人先把自己当员工：要求别人做到的，自己应该先做到；别人不能做的，自己也不能做。不能把自己凌驾于制度之上，因为这包含着真正的企业文化。否则，就是对文化的排异。其实很多流程和制度，自己看着别扭，遵循两三个月后就习惯了。

　　第四、沉心做事

　　空降经理人度过文化排异期最直接的方法，就是沉心做事。通过沉心做事才会发现为什么流程是这样设计的？为什么制度是这样规定的？流程、制度中沉淀着太多的历史性文化内容，只有通过对企业最基本流程、制度的熟悉，才能了解一个企业的历史和文化，才能从比较全面、发展的观点去看待一个企业的问题，提出的解决方案才能有的放矢，才能让大家口服心服。否则，飘来飘去，看到的都是表象，听到的并不一定是真实问题，或许只是代表一部分小团体的利益。这样只会延长自己的文化排异期。

　　我见过不少经理人就是不沉心，总保持一种随时都要抽身走的感觉，试想：这样的经理人企业能安排重担给你吗？有很多经理人抱怨：企业不相信自己，自己没事干。其实我观察，根本原因就是经理人不沉心，不在工作状态，拿着工资在应付差使。这种状态下老板能给你派活儿吗？不然你干了一半，抽身走了，老板找谁去接？所以，不沉心的经理人做事叫不干是零，干了是负数，干还不如不干。所以越不沉心，越没有机会沉心做事，就会越飘。经理人心一飘，就不可能赢得老板和企业的信任，于是企业就对经理人产生文化排异作用，而且反应会越来越激烈。空降经理人只要稍微心浮，就会表现在言行上，就会引起排异文化反应。我接触的无数事实证明了这一点。

　　第五、要划清敌友

　　一个人进入企业组织必定有欢迎你的人，也有排斥你的人。欢迎你的人就会帮助你解决问题，度过文化排异期；排斥你的人，就会加剧你的文化排异。所以你必须分清谁是你的敌人，谁是你的朋友。一般情况下，帮助你引进企业过程中的人都是你的朋友。最能帮助你的是老板，他最渴望你成功。谁会排斥你呢？一般情况下是由于你的到来对企业内部产生直接和间接利益冲突的人。不过你不要太在意，只要心里明白：这些和你有利益冲突的人，是要通过你的努力、勤奋、业绩来赢得认可尊重的，而不是你在困难时给你帮助的人。但是，刚加盟时你如何快速认清谁是朋友和敌人呢？一个简单的判断方法是：朋友给你的都是劝告，私下的引导，是公开场合的鼓励；而排斥你的人，大多给你的是公开场合的指责和揪住问题后的抨击，以及私下场合的迎合。

　　不过敌人和朋友也是变化的。当最渴望你成功的朋友都变成你的敌人时，你的“死期”就到了。我也曾经见过这样一位经理人，是人力资源部最先面试引进的，但由于表现不好，在人力资源部帮助下转换了两三个岗位后，而后把人力资源部都得罪了：把人力资源部长的好心劝告当成是对自己的责难。最后人力资源部放弃了保护，被立即辞退走人。还有的刚去就和老板直接博弈，把老板保护自己的做法当成是限制自己的发展——把朋友当敌人了，那你还怎么活呢？

lfj175799838 · 发表于 2011-8-10 14:34

经理人自己单干吧

jackyhu68 · 发表于 2011-8-3 17:51

經理人=經常理解別人!

sacred666 · 发表于 2011-8-3 15:59

什么时候才能做上经理这个位置啊。

上水白龙 · 发表于 2011-8-2 23:03

好文章。不是经理人看了也很有感触

zy3618 · 发表于 2011-8-2 22:25

跳槽也可参考之。

okay · 发表于 2011-8-2 22:23

离经理人十万八千里啊

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